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申博在线百家乐总代理:知行韬略创始人沈小滨:左手项目管理,右手领导力

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沈小滨,PMP,PMI会员,首席管理顾问 、合伙人、高级培训师。北京知行韬略管理咨询有限责任公司、卓越领导力中心创始人,德鲁克学院领导力特聘讲师。

发表于项目管理评论》2018年第2期

作为项目经理不仅要懂专业,懂项目管理,还要懂领导力。因为在计划与执行之间,存在一条巨大的鸿沟,要想把项目计划变成团队的行动和结果,项目经理必须要懂领导的艺术。只有这样,才能保证项目的执行与落地,让项目相关方满意。

大多数项目经理通常都面临着这样的问题与挑战:他们是技术出身,懂技术、重业务,但往往轻视人和团队的管理。他们拥有理性思维,凡事喜欢管控、亲力亲为。多年的工作习惯,形成了典型的项目管理思维方式,习惯用项目管理的流程与方法来管理人和团队。

项目管理是基于事的流程体系,通过输入控制输出,而人和团队的管理却不能应用这样的方式,因为影响人的变量很多,它会因人、事、环境而变化。对于事的管理流程是“硬”的,而对于人的管理流程则是“软”的。如何管理事,可以采用流程管理的方式,通过输入控制输出。但人的管理则不能这样理性。

如何领导人,如何激发人,如何让人想干、会干、能干,是比管理任何机器设备都难的事情。在项目管理中,最高的境界是,“软”的要做“硬”,“硬”的要做“软”。“软”和“硬”相结合,既对立,又统一,这是项目管理成功的秘籍。

项目管理需要领导力

在项目管理工作中,经常有人问:什么情况下,可以说,一个项目成功了?项目管理成功了?项目经理成功了?答案是按时、按质、按量交付项目成果。这就是《PMBOK指南》中所说的“金三角”,即项目的三维限制。

如果一个项目按时、按质、按量交付,客户是否一定会满意?项目的发起人是否一定会满意?团队是否一定满意?答案是否定的。因为项目按时、按质、按量交付,充其量只是项目的最终结果。因为相关方从自己的根本利益出发,他们不仅要求项目的结果,他们还期待项目的过程,一要规范,二要受控。没有过程的规范和受控,项目相关方哪里可能会满意?

所以,项目经理不仅要专业技术强,流程管理强,做好项目的过程管理,能够按时、按质、按量交付过程结果和最终结果,还需要对相关方有深刻的把握,了解相关方需求,洞察相关方的心理和情绪变化。然而现实的项目经理对人的研究,往往是短板。这就需要项目经理的思维要感性一些,态度要人情化一些,凡事不仅讲逻辑,还要讲情感和情绪。

在工作中,项目经理经常抱怨自己的权力不够。那么,项目经理该如何提升自己的权力,让团队成员听指挥,让相关方满意?这就要求项目经理具备一定的素质和能力。

《PMBOK指南》第6版特别引入了项目经理的“能力三角形”,包括项目经理应该有的素质和能力:项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力。

如何提升领导力

项目经理如何实现从技术到管理、从管理到领导,成功交付项目,赢得相关方的满意,从传统管控方式到现代领导方式的转型?这就要求项目经理掌握如下七大核心要素,如图1所示。这是一个系统框架,一套实用的转型路线图。

转型路线图

1. 自我领导

在领导别人之前,项目经理首先要做好自我领导。这意味着项目经理内心深处要有正确的价值观, 才能进行项目管理、领导和决策。也就是说,项目经理要有很强的目的感,了解自己的角色和身份,知道怎样给客户、团队自己增加价值。

如果项目经理内心有对错观,其想法、感觉、言行就会很和谐,就会诚实地对待自己的工作, 把精力聚焦于探索实现诺言,率领项目团队达成项目目标上,做自己认为正确的事。

2. 愿景领导

愿景是关于项目最终目标的。所谓愿景领导,就是和客户一起,为实现项目的最终目标而共同承担责任。项目经理开始项目工作时心里要有清晰的目标,要和团队以及客户一起,充分理解项目的战略目标和收益。项目经理不仅要关心怎样获得这些收益,还要关心怎样赢得人心,怎样避免阻力。

如果项目经理有远见、有愿景在心中,就会关注项目的无形产出与结果,关注它们会对团队和终端用户产生什么样的影响。因此,项目经理目光就会变得远大,与一般只盯着里程碑节点的项目经理有所不同。

3. 挑战现状

项目经理要不断走出舒适区,用创新的思路和方法解决项目中的问题。当项目经理推动改进和创新时,要把权力下放给周围的人,让他们创新思考,提出更新、更好的做法。这个过程需要勇气和精力,因为维持现状比提出质疑和改进提高更容易。

项目经理需要赢得团队的信任和参与,并愿意为做正确的事情去承担风险。对于那些每天都在“救火”、每天都面临着工期压力的项目经理而言,穿新鞋、走新路,并不是一件容易的事。

4. 团队赋能

如何授权和放权给项目团队,激活团队成员的每一个细胞,让他们充满激情与活力,表现出最佳能力,这是领导力不可或缺的部分。团队是项目的最大资产,能否用好这一资产取决于项目经理挖掘每个人的天赋和欲望的能力。

要建立一支高效的项目团队,项目经理必须要和每个团队成员保持密切的关系, 要熟悉每个人的特点,要学会倾听每个人的心声,了解每个人的需求和关注点,要做一位鼓舞人心的导师和传教士。但是,创建高效团队也会涉及对人的挑战,要敢于面对表现不佳的问题,与团队达成明确的绩效目标协议。

5. 与相关方建立亲近的关系

作为项目领导者,项目经理最关心的应该是为客户服务,帮助客户完成企业的战略目标,当然这并不是说不管客户说什么都要视为真理, 项目经理的使命是向客户提供所需的产品和服务。要做到这一点,项目经理必须和客户建立良好的关系,熟知客户的关键成功要素和商业目标。

项目经理必须善于让客户了解项目的进度,同时赢得客户对解决方案和发展方向的认同和认可。项目经理要有勇气,敢于从客户那儿寻求必要的帮助和指导,敢于公开谈论那些需要解决的风险和问题。对于项目经理而言,敢于谈论问题,暴露问题,同时又要及时解决问题,给客户以信心。

6. 建立坚实的项目管理基础

要步入项目领导者的行列,项目经理要熟悉和掌握有效的项目管理工具,并清楚在何时使用。例如,如何做好项目计划、风险识别和变更管理。这些事情看似简单,但却总会有很多项目经理就是因为没有掌握和应用这些工具而惨遭失败。

此外,项目经理还要具备一定的商务能力,能够构建真实的商业案例,对项目进行准确估算,制定项目的关键业绩指标真实地报告项目的进展。这一要素的核心是项目经理能够应用行业的最佳实践和方法,帮助客户实现更大的价值。

7. 三大转型

项目经理面临着三大转型:第一,要懂得适时地从业务转型到管理;第二,从管理到领导;第三, 从魅力型领导到战略型领导。这意味着要成为一名高效的项目经理必须愿意转型,不断走出自己的舒适区,不断挑战自己,成为一名优秀的项目领导者。

以上七大要素全面涵盖了领导力的内容,包括如何领导自己,如何领导他人,如何通过确定愿景目标和实现项目的战略成果来增加价值,以及如何充分利用项目管理工具与技巧,做正确的事情,同时把事情做正确。

当项目经理向提升领导力的方向迈进并开始实施这七大领导力的实践时,必须要勇于冒险,勇于去挑战现状,敢于接受当前的打击,做自己认为正确的事情。总之,项目经理就是要为项目、团队和客户做正确的事情。在这层意义上,领导力不是关于提升自我或者个人的权力,因为个人的成功只是领导力的一个积极的附产品,但绝不是主要的目的。

这里所说的“项目管理中的领导力”,对那些想转型的有心人,想从优秀到卓越的项目经理人,想从项目经理到项目领导的项目管理者,具有极大的实践指导意义。世界在改变,你也必须改变!左手项目管理,右手领导力,是21世纪优秀项目经理的不二转型之路!

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